De ce processus, dépend le dimensionnement de l'atelier montage. Le dimensionnement concerne la définition du nombre d'opérateurs, le nombre d'outillages et l'organisation de l'atelier. Cela conditionne aussi les investissements à prévoir pour être capable de produire les biens commandés par les clients. Pour parvenir au meilleur consensus, l'atelier doit disposer de bonnes prévisions commerciales suffisamment tôt pour que les investissements soient les plus judicieux. Les prévisions commerciales sont définies, en générale, par la direction commerciale.
Comme j'ai pu l'observer dans le domaine de l'automobile et dans le domaine aéronautique, l'équilibrage peut conditionner l'ordre de fabrication des produits. Ces contraintes peuvent être étudiées conjointement par l'équipe de production et par l'équipe d'ordonnancement en vue de faire coïncider les données prévisionnelles avec les capacités de production.
Afin de faire face aux erreurs des données prévisionnelles, aux aléas de production et aux interactions de contraintes dans l'ordonnancement, l'atelier de fabrication doit être dimensionnée en prenant en compte de la flexibilité. Cette flexibilité est évaluée comme une surcapacité de production nécessaire.
En simplifiant, pour supprimer cette surcapacité, les données prévisionnelles doivent être fiabilisées. Cette fiabilisation passe par la réduction de la diversité (au risque de se détourner d'une partie de nos clients) ou la modularité des produits à fabriquer (cela nécessite d'exploiter au mieux la réutilisation des pièces assemblées et d'homogénéiser le processus de fabrication). Les aléas de production peuvent être minimisés par leur anticipation, par la fiabilisation de la chaîne logistique et par la mise en place de processus de contrôle en amont. Les interactions de contraintes peuvent être supprimées en éliminant les contraintes. Cela nécessite de les identifier et d'investir les moyens nécessaires pour ne plus avoir besoin de les gérer.
Comme vous pouvez l'imaginer, cela peut nécessiter des investissements importants avec un retour assez aléatoire.
Pourquoi ne pas exploiter toute la flexibilité de notre outil de production pour optimiser son utilisation tout en minimisant les investissements nécessaires ?
Les constructeurs automobiles français tentent de faire disparaître les contraintes de l'ordonnancement en lissant la charge de travail des opérateurs telle qu'elle ne dépasse pas la charge de travail maximale. Ceci est souvent dû à une mauvaise compréhension des interactions de contraintes et une absence de modélisation du phénomène. En modélisant ce phénomène et en l'intégrant au processus d'aide à la décision (cas de mes travaux de thèse), nous pouvons exploiter les pics de charge des opérateurs pour disposer de plus de flexibilité dans l'organisation de l'atelier sans pour autant prévoir une surcapacité de production.
Les écarts entre les données prévisionnelles et la production réelle ne peuvent-ils pas être une opportunité pour orienter une démarche commerciale afin de gagner de nouvelles parts de marché ?
Enfin, les aléas de production sont une source de "stresse" lorsque la chaîne logistique est synchronisée à la minute près. Cependant, cela peut être révélateur de dysfonctionnement (méthode ANDON) ou d'une mauvaise organisation (défaut qualité). En ayant une chaîne logistique synchronisée à l'extrême, les pertes d'exploitation dues aux aléas de production peuvent avoir un coût supérieur à la mise en place d'une flexibilité.
La méthode Lean tente de faire disparaître le gaspillage dans les outils de production. Cependant, il est possible que certains des "gaspillages" puissent être des forces inexploitées ...